Производительность труда в России ниже, чем за рубежом. В нашей стране час работы человека приносит в ВВП 26,4$. Это в два раза ниже, чем в среднем по Организации экономического сотрудничества и развития, объединяющей 37 стран со свободной рыночной экономикой. В США производительность труда равна 77$. Руководители предприятий считают, что проблема в мотивации персонала. Многие компании, чтобы не тратить время на исследование вопроса, просто применяют мотивации, проверенные западными технологиями. И не получают желаемого результата. Рассказываем, почему так происходит.
Мотивация по-американски
В Америке для мотивации персонала чаще всего используется комплексный подход, в котором удачно сочетаются материальная и нематериальная мотивации. Дополнением к этому служат программы повышения вовлеченности и командного духа.
Каждая компания выбирает определенные системы для применения их в своем коллективе. Характерной особенностью США является активное использование нематериальных мотивационных приемов. Практически любая фирма предоставляет своим сотрудникам:
-
совместные поездки, экскурсии;
-
бесплатные обеды;
-
медицинскую страховку;
-
возможность повышать квалификацию за счет компании;
-
корпоративные мероприятия.
В некоторых фирмах также проявляют заботу о здоровье сотрудников, обеспечивая их абонементами в тренажерные залы, устраивая спортивные секции непосредственно в здании компании.
Набор преимуществ может быть разным. Организовываются ясли, предоставляется возможность работать по свободному графику, бесплатная стоянка... Все вышеперечисленное и совместный досуг делает коллектив более сплоченным и, соответственно, максимально продуктивным.
К наиболее популярным материальным методам относятся системы Раккера и Скэнлона. В первом случае мотивация базируется на начислении премий в зависимости от увеличения количества готовой продукции. Второй вариант предполагает создание резервного фонда и повышение зарплаты при увеличении показателей личной производительности.
Будет ли это работать в России
Американцы ориентированы на личный успех и профессиональный рост. Поэтому система мотивации у них основана на повышении активности сотрудников и стимулировании личных амбиций. Кроме того, учитывается, что для полноценной работы важна свобода сотрудника от бытовых переживаний. То есть, получаемых материальных благ должно хватать на жизненно необходимые вещи.
В таких условиях сотрудники заинтересованы в процветании своей компании. Ведь упадок фирмы негативно скажется на их жизни.
В России само отношение к труду несколько иное. Нашим людям свойственны трудовой нигилизм, работа «для галочки» и неисполнительность. Кроме того, у нас плохо развита самокритика. В любой критической ситуации виноват будет кто-то другой. Кто-то, кто помешал нам сделать хорошо.
Поэтому даже в самых оптимальных условиях полноценно работать данная технология не будет. Привить сотрудникам страх потерять хорошее место практически невозможно. Хорошие условия работы обычно воспринимаются как должное. И необходимости их заслуживать наши люди не чувствуют.
Стоит уточнить, что речь идет не о всех сотрудниках поголовно. Безусловно, встречаются люди, для которых американские методики оказываются эффективными. Однако в сравнении с общей массой их мнение и стремление слабо заметны.
Французские методики
Во Франции мотивация основана на конкуренции и успешно дополняется материальными преимуществами. Большинство компаний регулярно проводит индексацию зарплат по уровню инфляции. Кроме того, применяются надбавки по стажу работы в конкретной фирме и индивидуализация выплат. Зарплата начисляется в зависимости от продуктивности сотрудника и пользы, которую он приносит. Таким образом, каждый работник может регулировать уровень своего дохода.
Немаловажно, что сотрудники владеют полной информацией о системе начисления зарплат. Они понимают, на какую сумму могут рассчитывать при отличном исполнении своих обязанностей.
Применение французской модели в России
К сожалению, большей части наших сотрудников сложно выйти за рамки зоны комфорта. А таким понятием для них является окладная система оплаты. Именно за окладом они приходят к вам на службу, и все мотивационные выплаты остаются без внимания.
Россияне готовы экономить, жаловаться на нехватку средств, но не станут больше трудиться ради иллюзорной, по их мнению, надбавки. Финансовая грамотность также оставляет желать лучшего. Поэтому разбираться в хитросплетениях начислений работники не станут.
Немецкая модель
В Германии принята система окладов. Доплаты и проценты от прибыли используются крайне редко даже в торговле. Менталитет немцев таков, что на работе они стараются принести максимум пользы, предоставлять только качественные услуги. Процветание фирмы является для них частью собственного успеха. Они не нуждаются в понукании и тотальном контроле. Примерно также обстоят дела и в Японии. Начальник и владелец фирмы для них являются непреложным авторитетом и частью структуры, которую они развивают. Нужно заметить, что руководители отвечают им взаимностью, заботясь о том, чтобы условия работы были комфортными.
Русская версия
Менталитет нашего народа предполагает, что начальник и владелец фирмы воспринимается как классовый враг. Фраза «наживаются на нашем труде» плотно засела в мозгах людей. Чужой успех зачастую воспринимается как личное оскорбление. Поэтому построить немецкую модель вряд ли получится.
Что делать
Речь не о том, что русские — плохие работники и изменить их нельзя. Все дело в менталитете. Именно из-за этого у нас не работают западные технологии мотивации. Но это не значит, что мотивационные технологии других стран необходимо забыть. Просто важно использовать адаптированные под наш менталитет методики. Именно поэтому на курсе повышения квалификации «Управление мотивацией персонала» преподаватели АБиУС сначала рассказывают слушателям о западном опыте, а потом о том, как соотнести его с российскими реалиями.
Прежде всего необходимо создать условия труда, при которых работать кое-как не получится. Постепенно станет возможным изменить мировоззрение коллектива по отношению к работе, создать сплоченную команду. А новые сотрудники уже будут подстраиваться под неписаные правила коллектива.
